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日企的败落让中国家电少走弯路

发布时间:2017-03-14 10:12:17来源:新浪综合

东芝,当年是不少中国家庭选购冰箱、空调的首选品牌;至今,很多人对80年代日立空调凉霸广告,应该还会记忆深刻;很多80后,最想拥有的第一台随身听、第一部CD机应该是索尼的;当年,如果有心的人应该知道松下黑色的录像机曾经是不少录像厅的首选;

如今,笼罩在东芝公司的新闻让人感觉是四面楚歌。来自媒体的公开报道,名震江湖的东芝当前很可能已经资不抵债;日立虽然还已经在另外一个行业找到新的出路,但是其面向终端用户的消费业务已经裸退;索尼、松下虽然一直还在积极寻求转型之路,但索尼已经只战高端不求规模只看利润,松下则从B2C转向B2B;全球液晶大王夏普,在被代工大王富士康收购后苦苦寻找脱团之路,成为没落贵族;

这些曾经被中国企业视为“师傅”的日本同行们,为什么会落到这般田地呢?从品牌、技术、产品等角度来看,日本的精益制造一是在全球学习的标杆和榜样,日本品牌的号召力至今令中国同行羡慕和尊重;产品、品牌和技术都不错的日本企业,在家电、电子等行业为什么在最近短短的10多年时间里,面对来自韩国和中国企业的竞争却溃不成军?

首先,一个非常显着的原因过度崇拜技术:企业拥有一流的技术并不等于就能在激烈的市场竞争中获胜领跑。对于任何企业来说,无论是大巨头,还是创业小公司,经营管理都是一套特别复杂的综合性战略,考验的不只是技术创新和突破能力,还有企业的市场经营和商业竞争能力,更有应对变化的外部市场环境和竞争对手挑战的综合能力。

当然,如果只是企业经营管理的问题,只是注重技术忽视经营,并不能揭示当前日本企业的问题所在。毕竟,互联网时代的竞争,现代化的企业经营管理,速度往往是最重要的。面对激烈的市场竞争,以及用户需求的千变万化,以技术定市场显然是条死路,唯一可能的成功则是以市场来定技术。因为,消费者从来买的不是技术,而是产品体验和品牌感觉。或许,这也正是中韩企业在最近10多年时间里,快速崛起的一股重要力量。

毫无疑问,当前大量中国家电企业,一方面通过自主创新,另一方面通过资本并购,不断提升核心技术能力。甚至一些企业将核心技术当作企业的宣传广告语。不过,在弥补技术短板过程中,家电企业一定要注意避免出现“避重就轻”的局面,将技术创新纳入企业经营管理的大战略中进行整体规划和突破。

其次,日本企业当前的共性问题是走不下神坛。很多日本大企业经历过成功,并且走上过神坛,如今要从神坛上走下来,显然并不容易接受,特别是思想观念的扭转。其实无论是一个人,还是一个企业,成功过一次,再想取得在同一领域和行业取得第二次难度,可以说难于登天。比如说,很多成功的日本企业,已经在管理模式、经营理念、经营体系等方面形成自己独特而差异化的能力,很难接受新事物、新理念。就算能够接受,也容易出现“进一步、退两步”局面。

近年来,一些日本企业一遇到经营不善的问题,很容易就将责任指向外部宏观经济环境不好,比如说日元升值、汇率波动等等。其实,对于任何一家企业来说,外因是共同因素,改善经营的关键还是要在内部找问题、找责任。比如说运行30年甚至50年的老企业,如何适应当前时代变革和市场竞争的节奏?这不能只将责任推给外部变化太快,而是应该寻找自己为什么不能改变?正如海尔集团董事局主席张瑞敏所说的,没有成功的企业,只有时代的企业。

这也再次提醒所有家电厂商,虽然发展只有短短二三十年,但是千万不要躺在过去的功劳薄上混日子。成功永远只是属于过去,中国家电企业要传承过去的成功经验,也要敢于打破过去的经验主义,真正保持与外部宏观经济和市场环境同步变化的内部经营管理体系,实现内外同变。

再者,日本企业独有的企业文化和传承体系。目前日本大企业有两种管理文化和组织形式:一种是创史家族一直保持对公司决策话语权,这并不代表是家族企业,但创始人家族在人事方面有决定权。这种体制特点是战略决策和企业转型速度快,容易犯错误,而且很致命;另一种是内部培养高管定期聘任,公司高层都是内部培养和提拔,每一任社长只有3-4年任期,责任和任务是在任期内少犯错误,导致领导层通常没有创新能力,不求有功但求无过。

当前无论是家族在控制的,还是职业经理人操盘,当前日本企业在内部已经形成一股较为严重的“官僚文化”。比起对手更关注的是一线市场竞争,很多日本企业更擅长于同事之间搞好关系,用于内部文化和关系的维护。

虽然当前中国家电企业发展时间过于短暂,但是需要警惕的是,很多企业内部的小团队、小利益集团的文化已经出现,而且比较严重。在这种情况下,将会影响家电厂商的转型进程和步伐。

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