河南一百度首页|精彩专题|广告合作:0371-86088516

首页|新闻|论坛|汽车|房产|健康|旅游|逛街|婚嫁|美人谈|娱乐|教育|家居|开封|洛阳|南阳|许昌|信阳|平顶山|濮阳|三门峡|鹤壁|安阳|商丘|新乡|焦作|周口

站内搜索

南阳之窗

首页 今日南阳 房产 汽车 财经 家居 旅游 美食 文娱 教育 健康 南阳电力 魅力邓州 农信风采

南阳银保监分局:乡村振兴战略背景下村镇银行主发起行履职研究

发布时间:2019-08-13 10:34:53来源:决策探索杂志

决策探索杂志 全媒体记者刘振伟 通讯员肖扬

自2007年试点设立村镇银行以来,村镇银行落实“立足县域、支农支小”监管要求,坚持扎根县域、坚守定位、专注农小、做精做优,在完善农村金融组织体系、激活农村金融供给市场、优化城乡金融资源配置等方面做出了积极贡献。以南阳为例,截至2019年上半年,村镇银行坚持专注“存贷汇”等基础金融服务,近六成资产为贷款,超过九成负债为存款,吸收资金主要用于当地;持续加大涉农和小微企业贷款的投放力度,农户和小微企业贷款合计占比99.34%;坚持按照小额分散原则开展信贷业务,户均贷款余额43.86万元。村镇银行已成为服务乡村振兴战略、助力普惠金融发展的金融生力军。

主发起人制度是村镇银行助力乡村振兴战略的有力保障

为推动村镇银行健康可持续发展,在村镇银行培育中设计了一项创新性的制度安排,即主发起人制度。实践证明,主发起人制度是村镇银行助力乡村振兴战略的有力保障。主发起人作为村镇银行的主要股东,在公司治理、风险管理、科技支撑、流动性救助等方面发挥了核心作用。村镇银行主发起行科学有效履职,有利于村镇银行发挥扁平化结构优势,强化内生发展能力,贯彻落实乡村振兴战略和精准扶贫、精准脱贫基本方略,积极推动普惠金融发展。实践中主发起行如何正确处理与村镇银行的关系,既要抓紧管好,又要放开手脚,更好的结合自身实际、发挥比较优势,为村镇银行服务乡村振兴战略保驾护航,是一个值得探讨的课题。

主发起行的管控模式

主发起行提供统一的专业化管理。如中国银行与新加坡淡马锡下属的富登金融控股公司合作打造的中银富登村镇银行,设立村镇银行管理总部(业务部)或农村金融部,为旗下村镇银行发展所涉业务模式、产品开发、风险管理、内部审计、法律与合规、人力资源、IT建设与流动性管理等提供统一的政策与支持。此种模式的优点是有利于发起行统一垂直管理,减少管理成本,提高管理效率。局限性在于主发起行过于主导村镇银行的经营管理,降低其他股东参与管理的积极性、管理部的管理水平影响村镇银行经营等。

主发起行在关键领域提供帮扶指导。该模式下主发起行主要在IT建设、人员培训、风险控制、产品、品牌、信息和流动性等方面选择一个或多个核心领域对村镇银行进行重点支持。该模式下发起行对村镇银行的管控相对薄弱,村镇银行自主发展和运营的操作空间较大。局限是主发起行投入相对较少,对村镇银行的支持稍显不足,村镇银行发展面临的制约因素较多。目前,多数村镇银行主发起行采用这一模式。

村镇银行主发起行履职存在的困难和问题

实践证明,主发起行给予村镇银行的扶持和帮助,缩短了村镇银行市场适应期和业务探索期,为村镇银行稳健可持续发展提供有力保障。作为村镇银行的大股东、“引路人”,一方面,主发起行应维护村镇银行的独立法人地位,尊重和维护村镇银行的经营自主权,不得将其视同分支机构进行管理。另一方面,主发起行应切实承担大股东职责,认真履行自身职责,在系统支撑、人员派驻、经营指导、风险把控等方面提供全方位的支持,实现与村镇银行的共同发展、互利共赢。实践中,村镇银行主发起行履职存在一些困难和问题。

主发起行管控不足

实践中部分主发起行对所设立村镇银行的经营发展和风险防控疏于管理和指导。如:如部分发起行在设立村镇银行后管控不足,科技建设、业务指导、人员培训等支持不到位,导致一些村镇银行的内控制度和操作流程不完善,风险管控措施偏少,形成了风险多样化和管控简单化的矛盾;对村镇银行高管配备不齐或不专业,缺乏专业人员拓展业务;业务缺乏联动,让村镇银行在激烈的市场竞争中单打独斗。

究其原因,主要是主发起行不会管、不能管、不想管。一是发展战略目标不清晰。部分商业银行作为发起人在设立村镇银行时,未根据自身发展战略和经营实际制定村镇银行设立的战略规划。部分主发起行因设立村镇银行数量较少,达不到规模化组建、集约化管理和专业化服务的标准,将村镇银行作为主发起行分支机构管理,不利于村镇银行的长远发展。二是并表管理能力不匹配。主发起行跨区域并表管理经验不足,不适应村镇银行所在地的地域文化与金融习惯,制约了机构展业。主发起行自身经营模式与村镇银行支农支小市场定位存在偏差,未向村镇银行输出或引入与支农支小市场定位相适应的信贷技术及管理模式。三是履职尽责动力不足。部分低持股比例的主发起行因“权责不对等”导致履职意愿弱,对村镇银行的运营保障缺失、管理失控。部分主发起行因在董事会席位占比低、话语权不足导致履职受限,主发起行主导的强化管理、支农支小等重大决议可能难以在股东大会、董事会通过,

主发起行过度干预

实践中也存在部分主发起行对大股东履职和独立法人自主经营的边界把握失衡,对村镇银行过度干预,不利于村镇银行持续健康发展进而服务乡村振兴战略。

究其原因,主要是治理边界不明、市场定位不准、选人用人不当。一是治理边界不明。按照法人治理原则,主发起行应按照《公司法》及章程有关规定,通过股东大会、董事会履行制定章程、参与重大决策和选聘管理者等职责,尊重村镇银行独立法人地位,不得直接干预日常经营和内部管理,确保村镇银行经营自主权。部分主发起行对大股东履职和独立法人自主经营的边界把握失衡。二是市场定位不准确。村镇银行应牢固树立“立足县域、服务社区、支农支小”的市场定位,打造专业化、精细化服务支农支小的社区性银行。部分主发起行在设立村镇银行后,追求“大而快”的业绩观,惯于沿用原有经营理念和方法,形成了发展理念和市场定位上的矛盾。三是选人用人不当。高管人员对于银行的发展至关重要。村镇银行高管多为主发起行任命派遣,部分高管因异地履职、在主发起行继续兼职,履职时间精力难以保证;部分高管沿用主发起行任职思维方式、理念认识,履职“不接地气”;部分高管凡决策必请示主发起行,影响了村镇银行法人决策的灵活性,阻碍普惠金融的推进。

乡村振兴战略下村镇银行主发起行履职思考

要牢牢抓住主发起人制度这一村镇银行公司治理的“牛鼻子”,督促主发起人主动、规范、有效履职,积极引导主发起人把培育发展好村镇银行作为落实党中央乡村振兴战略的重要举措。

以主发起人制度为抓手,引导主发起行科学履职

完善公司治理,厘清职责边界。应推进村镇银行公司治理能力的现代化,探索符合“小法人”特点的公司治理模式,为持续提升金融服务质效服务乡村振兴战略夯实管理基础。优化股权结构,注重发挥主发起行作用,严控个别少数股东操纵或不当谋取银行经营决策权和控制权,维护村镇银行的独立法人地位和经营自主权,坚决避免村镇银行成为主发起行的“复制品”或“附属机构”。

加强管理监督,提高管控能力。主发起行要加强对村镇银行的管理工作,专门成立或明确相关部门,负责对发起设立的村镇银行进行统一管理。主发起行可根据村镇银行发展需要,每年至少一次实施或委托第三方实施对村镇银行进行全面审计,并加强对村镇银行市场定位、风险防控和高管履职等方面的审计监督,不断提高村镇银行合规经营水平。同时,主发起行要加强对村镇银行高管人员履职考核评价,对不作为、乱作为、不敢做为的,主发起行要及时调整或撤换。

以乡村振兴战略为引领,提升村镇银行服务水平

强化定位监管,提升服务水平。紧紧围绕服务乡村振兴战略和脱贫攻坚任务,持续强化定位监管,进一步完善村镇银行支农支小监测考核体系,引导村镇银行坚守支农支小的战略定位,落实董事会的最终责任和董事长的第一责任,改进内部绩效考核,对支农支小业务赋予最高的绩效考核权重。引导主发起行把支农支小的成熟经验移植到村镇银行,根据农户的不同需求设计不同的金融产品和服务方式,提高村镇银行服务“三农”和小微企业的水平。

加强监管联动,形成监管合力。监管部门应建立健全主发起行履职评价机制,对村镇银行公司治理和主发起行履职情况进行定期检查和评价,对主发起行存在的选人用人、长期规划、违规干预等问题及时通报并表局。建立村镇银行联动监管会谈制度,定期或适时召开并表局、属地局、主发起行、村镇银行四方联动会谈,达到“传导政策、共享信息、交流工作、会诊风险、研究对策、督促整改、解决问题”的目的。把培育发展好村镇银行作为落实党中央乡村振兴战略的重要举措,合力推动村镇银行健康发展。

【责任编辑:海伦】

网友评论

浅议银行业舆情风险应对

伴随着“互联网+”技术的深入推进,大数据为社会公众的言论自由搭建了良好的平台。在“人人都是媒体”的大背景下,网络舆论变得越来……[详细]

视觉阅读

热点资讯

更多

企业巡礼ENTERPRISE

此栏目暂无任何新增信息